Stereotypy v náboru očima manažera obchodního týmu

Všichni si snažíme usnadnit svou práci a uchýlit se ke stereotypu. Je to přece tak snadné! Dělat známé činnosti stejným způsobem pořád dokola, to přece šetří čas! Hm. Zkusím vám na tu „úsporu času“ nabídnout trochu jiný pohled na příběhu jednoho manažera:

Jsem manažer týmu ve firmě už několik let. Tým mám z poloviny stabilní a druhá polovina je ve stavu „trvalé fluktuace“. Vždy, když se s někým rozloučím nebo mi někdo odejde „za lepší nabídkou“, dám to vědět našemu HR oddělení, které mi po nepříjemných komentářích, že jim dochází budget, slíbí „vyvěsit“ inzerát.

Inzerát, který kolegyně z HR vytvořila, když před pár lety přišla do firmy a dodnes skvěle funguje. Pak mi z došlých odpovědí a CV vybere ty s „obchodním potenciálem“ a přepošle mi je, abych si je pozval na pohovor.

Ach jo, kdybych řídil pražský tým a kolegyně byla ve vedlejší kanceláři, snadno bych se s ní domluvil, aby je pozvala a ideálně byla u pohovorů se mnou. Ale takhle? Tady v regionu to musím zvládnout sám.

No dobře. Přepnu do bezpečí stereotypu a domluvím si s nimi nacvičeným způsobem setkání a pak jim při pohovoru položím těch pár „záludných“ otázek, na které už se nemusím dívat do poznámek, protože už si je pamatuji z paměti. Takže je to vlastně taková rutina: „Proč jste si vybral zrovna naši firmu?“ „Co by o vás řekl váš bývalý nadřízený?“ „Kde se vidíte za 5 let?“
Potom vyberu toho, kdo to zvládl nejlépe a hurá, mám vybráno!

Jak je možné, že mu to zase nejde? Že zase nemá výsledky? Vždyť jsem ho vybral tak, jak to dělám vždycky a byl z těch uchazečů nejlepší?! Co teď s tím? Mám ho vyhodit a přiznat, že jsem špatně vybral a začít celý nábor znovu? To zas bude mít kolegyně z HR řečí, že spotřebují většinu peněz na inzeráty pro můj tým.

A co teprve můj šéf? Uvěří mi ještě, že nováček dostal lepší nabídku, že jde dělat do rodinné firmy, protože někdo onemocněl, že mu nesedl produkt, protože předtím prodával něco úplně jiného. Už mi také dochází kreativita, kdo má ty odchody pořád zdůvodňovat.

Přitom nevím, kde se stala chyba? Vždyť i zavedení nováčka do terénu proběhlo jako vždycky, je to už náš týmový stereotyp. Týden jezdil s Karlem, který je nejlepším obchodníkem z týmu a ten ho všechno naučil a všechno mu vysvětlil.

Karel je sice trochu „pruďas“ a náfuka a hned tak někomu nesedne, ale výsledky má nejlepší, tak od koho jiného by se to měl nováček naučit? Přitom nás ten nábor nováčka a jeho zaškolení stálo tolik času…

Manažer obchodního týmu (regionu atd.) je hodnocen za výsledky svého týmu. Zkuste se zamyslet nad tím, co byste mu poradili změnit.

Kdy je dobré „vystoupit“ ze svého pohodlí, ze své rutiny, ze svého stereotypu?

Dokud to manažer z našeho příběhu nepochopí, bude mít pravděpodobně stále stejné výsledky. Přitom je to jednoduché: začít to dělat jinak!

Zanalyzovat si důvody, proč lidé z týmu odcházejí, podílet se na na tvorbě inzerátu na volnou pozici, sám si vybírat z došlých CV a hledat i mezi lidmi s „neobchodním“ potenciálem, při pohovoru se víc zajímat o osobnost uchazeče a reagovat konkrétně na něj.

A také ze začátku dát zaškolit nováčka tomu z kolegů, s kým se na společné poradě spřátelil a „sedli“ si lidsky, ačkoli kolega není nejlepším obchodníkem a pak jej dát teprve kolegům podle toho, v čem je kdo dobrý.

Manažer si pak  podle „adaptačního plánu“ odškrtá, že nováček zvládl všechny znalosti a dovednosti tolik potřebné k jeho adaptaci, úspěchu a „přesunu“ do stabilní části týmu.

Co na to říkáte? Není nakonec vystoupení ze stereotypu a časová investice do změny postupu v  konečném důsledku úsporou času?

Josef Bártík
CEO, obchodní ředitel